Representatividade negra cresce na tecnologia, mas desaparece na liderança

Matéria feita para TI Inside

A presença de profissionais pretos e pardos no mercado de tecnologia cresceu nos últimos anos, mas esse avanço não chega aos cargos de decisão. Segundo o Relatório de Diversidade 2024 da Brasscom, pessoas brancas representam 51,3% da força de trabalho em TIC, enquanto pardos são 30,7% e pretos apenas 4,5%. Quando se olha para os níveis de decisão, porém, o funil se intensifica: apenas 1,9% dos profissionais em cargos de diretoria e gerência são pretos, e 14,7% são pardos.

Trajetórias como as de Priscila Cardoso Ferreira, gerente executiva de Inteligência Artificial no banco BV, e Rosi Teixeira, diretora de tecnologia na Zup, seguem exceção em um mercado ainda pouco diverso no topo. Em contraste, essas posições seguem amplamente ocupadas por trabalhadores brancos, que mantêm predominância mesmo nas regiões com maior população negra.

O relatório também evidencia que regiões com grande população negra, como Norte e Nordeste, não apresentam maior presença de profissionais pretos no topo. No Nordeste, pardos representam 53,6% dos trabalhadores de TIC, mas essa maioria não se traduz em liderança. Já os profissionais pretos são apenas 3,2% no setor regional. 

Pertencimento antes do primeiro emprego

Cardoso Ferreira afirma que o maior obstáculo profissional antecede a entrada no mercado. O estudo virou refúgio e forma de aceitação em ambientes onde não encontrava semelhanças. “Nunca me considerei inteligente, mas, estudar era um outro lugar de refúgio para que mesmo em casa não tivesse motivos de preocupação; e, ao mesmo tempo, tirar notas boas era a forma como poderia ser aceita em uma família em que eu também me considerava a única pessoa da minha cor”, diz.

A executiva conta que o mesmo cenário arrastou-se para a faculdade. Ela relata que ao cursar engenharia da computação na USP, eram apenas dois estudantes negros na turma. Por isso, ao olhar para a carreira, ela identifica que o primeiro desafio foi existir sem se esconder. “Antes de disputar uma vaga, eu precisei enxergar meu próprio direito de pertencer àquele espaço.”

Talento não falta; oportunidades, sim

Cardoso Ferreira e Teixeira são diretas: o funil racial não é resultado de falta de competência. “Não era o talento que se tornava raro, eram as portas que se estreitavam”, diz Cardoso Ferreira. Em posições executivas, percebeu diferenças explícitas de leitura: comportamentos relativizados em líderes brancos eram interpretados como inadequados quando vinham dela.

Teixeira cita um feedback recorrente: “Você elevou a régua dos seus pares.” Apesar de positivo, a executiva acredita que o elogio expõe assimetrias; onde muitas vezes, esses pares haviam chegado aos cargos antes de terem preparo equivalente. “Isso demonstra para mim que aquelas pessoas tiveram acesso a oportunidade de estar ali muito antes de ter o preparo que eu tive que ter para acessar este mesmo cargo”, afirma.

A desigualdade aparece tanto no ingresso quanto na ascensão. Em tecnologia, critérios de promoção para cargos estratégicos tendem a ser subjetivos, o que amplia o peso de vieses. Teixeira aponta que ignorar o problema de acesso é um dos maiores entraves. Sem revisão crítica, empresas reproduzem práticas que mantêm a liderança homogênea.

Cardoso Ferreira acrescenta que visibilidade, patrocínio e redes de apoio são distribuídos de maneira desigual, dificultando que profissionais negros sejam vistos como “perfil” de liderança. A margem de erro é menor, e a cobrança, maior.

Anos de carreira e uma régua desigual

A primeira posição executiva de Cardoso Ferreira trouxe clareza sobre os obstáculos. “A complexidade não era a função em si, mas a forma como a liderança feminina negra era percebida”, afirma. A executiva conta que sentia necessidade constante de se provar, diante de homens brancos, em um padrão de eloquência e perfeição que não era exigido igualmente. Além do trabalho, vinha a cobrança silenciosa de representar.

Com mais de três décadas no setor, Teixeira lembra que, no início, não havia discussão sobre sub-representação. O entendimento das barreiras veio aos poucos, marcadas pelos filtros de gênero, origem e raça. “O maior desafio sempre foi provar que eu era capaz”, diz. Isso a levou a desenvolver o hábito de se preparar ao máximo para ser ouvida. A consciência de que esses obstáculos não eram apenas individuais permitiu ajustar seu olhar sobre a própria trajetória. “Hoje tenho uma régua mais justa, separo melhor o que é meu e o que é efeito da sociedade.”

Apesar das dificuldades, Cardoso Ferreira afirma que o avanço na carreira só se tornou sustentável quando passou a revisar a própria autopercepção e a abandonar a ideia de perfeição como condição para existir na liderança. Ela relata que grande parte da pressão vinha de tentar corresponder a um modelo de liderança que não foi construído para mulheres negras. “Se eu não me autorizasse, dificilmente alguém faria isso por mim”, diz. 

Ao mesmo tempo, a executiva destaca a importância de apoio e rede como mecanismos concretos para romper o isolamento que costuma acompanhar profissionais negros em posições estratégicas. Ela cita líderes que abriram portas reais: ofereceram acesso a projetos críticos, ampliaram sua visibilidade em fóruns decisórios e compartilharam feedbacks diretos sobre expectativas externas. Também menciona a necessidade de pedir ajuda como prática recorrente, e não como exceção, inspirada por referências pessoais que a ensinaram a dividir o peso da trajetória. “Ter com quem trocar”, afirma, “foi fundamental para sustentar a caminhada”.